Mijn ouderenzorg: bericht uit 2045

Op dit moment, in 2015, wordt de dialoog over individuele en collectieve verantwoordelijkheid in de ouderenzorg gevoerd. Om het noodgedwongen redeneren vanuit de bestaande situatie te doorbreken, kun je aan jezelf een bericht uit de toekomst sturen. Een toekomst, zoals jij die graag zou zien.

Vandaag, 24 februari 2045, op de dag van de heilige Steve, die alle mensen kennis heeft gebracht door het aanreiken van de appel, kijk ik naar buiten, naar de wuivende palmbomen. Ik ben nu 84 jaar en mag me gelukkig prijzen met een goede gezondheid. Een paar jaar geleden zijn mijn man en ik van ons huis in Weesp vanwege de trappen verhuist naar de overkant van de straat. Daar was in 2016 een leegstaand kantorencomplex omgebouwd naar seniorenwoningen. Een recente renovatie heeft alle woningen in het complex voorzien van intelligentie. Het complex wordt beheerd door de coöperatie Amstelland van het oude Ymere en Vivium, die al meer dan dertig jaar werken aan woningen die passend zijn bij vragen van bewoners. Zelf zijn we 10 jaar geleden lid geworden van die coöperatie en hebben we geïnvesteerd in de renovatie van het complex waar we net naar toe zijn verhuisd.

Het grote scherm op de wand gloeit op als het mijn stem herkent. Vandaag hebben we een vergadering van de bewonersraad, waar ik lid van ben. De vraag is of we in het complex twee particuliere woningen, die vrij komen, een sociale bestemming kunnen geven. Het scherm verdeelt zichzelf in de 12 personen die deel uitmaken van de raad, de bestuurder van de coöperatie en de financiële vrouw. Er volgt een goed gesprek waarbij we kunnen constateren dat we nu één van de particuliere woningen een sociale bestemming kunnen geven, onder andere doordat de bestuurder aangeeft dat zij haar particuliere elektrische auto inruilt voor een groepsauto. Ook helpen de opbrengsten van de nieuwe zonnepanelen, die vervangen zijn bij de recente renovatie. We besluiten om de vraag of we de tweede woning ook een sociale bestemming kunnen geven over een half jaar nog een keer zullen bekijken. Ik vat de afspraken tussen de bewonersraad en de bestuurder van de coöperatie samen in een boodschap voor alle bewoners van het complex en desgewenst hun familie. De boodschap wordt direct doorgestuurd op de armband die iedereen draagt en verschijnt desgewenst op het grote scherm in je kamer.

Ik zie op mijn eigen armband dat het tijd is voor een glas water en een bakje fruit. Ik sta moeizaam op, maar weet dat ik moet blijven bewegen – use it, or lose it. Mijn koelkast registreert dat ik water tap en het bakje fruit eruit haal. Naast mij staat Alice, mijn huishoudrobot om het glas en het bakje te dragen. Als ik klaar ben met eten voel ik het lichte prikje van mijn armband dat mijn bloedsuiker test, omdat ik genetisch belast voor het krijgen van diabetes type 2. Gelukkig flitst het scherm van mijn armband groen op. Al mijn gegevens – hartslag, suiker, beweging – worden automatisch geüploaded naar mijn gezondheidsdossier. Ik heb ingesteld dat mijn medisch team – de specialist ouderenzorg en de verpleegkundige van het complex – reageren als waarden afwijken. Inmiddels leef ik al 30 jaar met biofeedback uit lifetrackers. Met een glimlach denk ik terug aan het begin daarvan, de simpele informatie over hoeveel stappen je op een dag loopt en hoeveel moeite het koste om via een app als My fitnesspall calorieën en voedingswaarde bij te houden. Dat is nu natuurlijk heel anders.

Ik maak me op naar één van mijn buren te gaan. Mijn scootmobieltje herkent mijn stem en staat klaar om mij te brengen. Ik ben mentor-bewoner voor mijn buurman, die jarenlang heeft geweigerd om deel te nemen aan de digitale revolutie. Hij moet erg wennen aan de armband en aan wat het betekent om te reageren op de informatie die je wordt aangereikt. Mentor-bewoners krijgen punten via Wehelpen-Weesp. Met die punten kan ik iedere week meedoen aan de Yogaklas die gegeven wordt door één van de andere bewoners in de fitnessomgeving. Ik rij met mijn scootmobieltje langs de tafel van de Stitch en bitch club. Zij hebben net een mooie opdracht gekregen van een beroemde Nederlandse ontwerpster van Syrische afkomst. Ik vind het jammer dat ik nooit goed heb leren breien of haken, de club ziet er altijd zo gezellig uit.

Ik moet weer denken aan 2015, toen we in Nederland met zijn allen besloten dat er echt iets moest veranderen in de ouderenzorg. In veel verpleeghuizen was er toen niets te kiezen. Bewoners werden cliënten genoemd, waarbij we wensen en vragen één keer in de twee jaar uitvroegen met een enquête waar we daarna niets mee deden. Mensen hadden overdag niets te doen, soms was er een activiteit dat werd aangeduid met dagbesteding. Ik denk aan mijn eigen vader, die na een hersenbloeding machteloos vloekend naar een tafel werd gereden om een bloemstukje te maken. Hij was ondernemer geweest. Gelukkig is dat nu anders, omdat we zelf eigenaar zijn geworden van onze zorg.

Straks rij ik door met mijn scootmobieltje, naar het oude Hogeweyk. Bewoners met dementie zijn sinds het vinden van de genezing van de ziekte van Alzheimer vervangen door bewoners met Korsakov. Ik ga één van mijn oude vrienden, die mij gelukkig nog herkent, voorlezen. Een verhaal uit het begin van de 21ste eeuw, dat doet hem goed. Ik verheug mij op vanavond, dan heb ik een afspraak met mijn zoon. Google-Earth en Skype zijn samen gegaan en je kunt nu 3D aanwezig zijn op elke andere, willekeurige plek op de aarde. Ik hoop dat ik nog een paar jaar zo mag leven, in relatieve gezondheid en met een nuttige bijdrage.

Onzichtbaarheid is geen deugd: inspirerende vrouwen laat je zien

Naar aanleiding van de publicatie van de PR Parade 2015 van Communicatie Magazine heb ik in één van de vorige blogs mijn eigen lijst gepubliceerd. Daar is – gelukkig – een openbaar debat over ontstaan. Op verzoek van Communicatie Magazine nummer 4 heb ik een opiniestuk geschreven. Dit opiniestuk publiceer ik nu als blog.

Het debat en het stuk gaat over de vraag waarom er in de lijst 6 vrouwen en 19 mannen staan. Dat is een opmerkelijk gegeven. In de sector werk ik met vrouwen. Waarom staan er niet meer vrouwen in een lijst die wordt samengesteld met voordrachten door vakgenoten?

Respons
De eerste vraag die je stelt, is dan ‘wie zijn die vakgenoten?’ Misschien werpt de samenstelling van het lijstje daar wat licht op. Van de lijst van 25 werken 10 mensen als directeur communicatie of communicatiemanager bij een organisatie, 11 bij een communicatieadviesbureau en 4 bij onderwijs en onderzoek. De meerderheid van de mensen op de lijst is niet direct verantwoordelijk voor de communicatie van een organisatie. Die mensen zijn meer dan gemiddeld zichtbaar doordat zij boeken schrijven en optreden. Deze mensen zijn inspirerend omdat zij praten over communicatie. Misschien zijn de 250 vakgenoten die mensen voor de lijst hebben voorgedragen meer dan gemiddeld werkzaam bij een communicatieadviesbureau. Dat levert dan een meer dan gemiddelde waardering op voor de vaak wat jongere, mannelijke collega’s bij communicatieadviesbureaus. Je kunt kijken of de respons representatief is voor de sector en eventueel op een breder antwoord sturen.

Voorbeelden
Toch begrijp ik een aantal zaken niet. Rocco Mooij geeft in zijn redactioneel aan hoe lastig het was om mensen namen te laten noemen. ‘Meer dan twee namen was voor veel van de 250 al best lastig.’ Ok, hoe moeilijk kan het zijn om als communicatieadviesbureau een paar bewonderenswaardige opdrachtgevers te noemen? En, als je bij een organisatie werkt en je worstelt met een vraagstuk, dan ga je toch eens kijken hoe dat elders is aangepakt? Als professional heb je de plicht om de ontwikkelingen in je vakgebied en je sector bij te houden. Achter al die mooie ontwikkelingen en voorbeelden werken mensen om dat op de best mogelijke manier voor elkaar te krijgen. Ik heb voor mijn inspiratie niet alleen mensen nodig die goed kunnen praten over communicatie. Ik heb praktische voorbeelden nodig en uitleg hoe je dat hebt gedaan en wat je bent tegengekomen bij de uitvoering. Als ik mooi werk zie, dan zoek ik de mensen op die dat gedaan hebben en begin ik ze te volgen. En dat zijn, omdat die nu eenmaal in de communicatiesector oververtegenwoordigd zijn, vooral vrouwen.

Onzichtbaar
En wat is het toch met die vrouwen dat ze onzichtbaar zijn en blijven? Bij mij begint het in mijn eigen team. Tijdens de resultaat en ontwikkelingsgesprekken kan ik bij ieder teamlid een vast onderwerp in roosteren: presenteer je eigen werk, creëer je eigen successen. Ze doen het niet. Vrouwen hebben van jongs af aan geleerd dat op de voorgrond treden niet mag. Je moet je best doen, maar je mag het niet vertellen. Die houding schaadt vrouwen in hun loopbaan. Ze krijgen minder salaris en later promotie dan mannen die minder moeite hebben met het presenteren van eigen resultaten. En, vrouwen letten op een vervelende manier op elkaar. Terwijl mannen lekker tegen elkaar opbieden, verkleinen vrouwen hun resultaten en hun zichtbaarheid. Vrouwen zijn solidair met de zwakste schakel in het team, terwijl mannen die of meesleuren of eruit werken. Mijn ideale team is dan ook het liefst goed gemengd, mannen én vrouwen. Maar, helaas, mannen zijn bijna niet beschikbaar voor de salarissen voor communicatie in de non-profit sector.

Stille hoop
Behalve dat bescheidenheid in het algemeen niet erg bevorderlijk is om in de top van je vakgebied terecht te komen, komt daar nog het fenomeen deeltijdwerken bovenop. Het lukt mij niet om vrouwen te vinden die meer dan 32 uur willen werken. Dat is natuurlijk een goede keuze, binnen 24 tot 32 uur kun je prima werk leveren. Iets lastiger is het opdoen van echte coördinerende of leidinggevende ervaring. Dat moet vaak wel iedere dag, zeker bij grotere teams met complexe taken. En dan zie je mannen die én hun resultaten presenteren en fulltime werken als een speer in hun loopbaan gaan terwijl de vrouwen zich voor 24 uur laten betalen, 28 tot 30 uur werken en stilletjes hopen dat hun inzet toch wel een beetje wordt gewaardeerd.

Presentatie
Ondanks deze hindernissen zijn er meer dan genoeg vrouwelijke toptalenten in communicatie. Ik ben ervan overtuigd omdat ik ze tegenkom. Waarom zijn ze dan zo onzichtbaar in de organisatie van ons vak – bij Communicatie. en Logeion? Weegt daar, in onze eigen beroepsomgeving, presentatie zwaarder dan resultaat? Ik vind dat dat niet moet omdat dat het werk van vrouwen én mannen geen recht doet. We kunnen op een andere manier, misschien ook wat beter, kijken. Niet alleen reageren op presentatie, wie er welke boeken heeft geschreven, maar kijken naar impact, wie wat gerealiseerd heeft. Wat zijn de meest aansprekende communicatietrajecten geweest, hoe is het aangepakt, wat heeft het opgeleverd? Ook dan kom je, vanwege de hierboven genoemde factoren, relatief meer mannen tegen dan vrouwen. Maar je vermijdt de valkuil dat luidkeels uitgedragen ambitie zwaarder telt dan resultaat.

Professionaliteit
En vrouwen, die mogen wat mij betreft acuut stoppen met de onzichtbaarheidsziekte. Personal branding, je zelf zien en waarderen als merk, is iets anders dan opscheppen. Als je bewust omgaat met je eigen merkwaarde reflecteer je op wat er beter kan. Je presenteert je resultaten aan anderen om er feedback op te krijgen. Om te weten wat je echt kunt, moet je weten wie je bent. Dat weten haal je voor een belangrijk deel uit de reactie van anderen. Professionals nemen verantwoordelijkheid voor hun resultaten en duiken niet weg achter hun organisatie.

Korenmaat
Er is nog een belangrijke reden om je eigen resultaten te laten zien. Anderen kunnen ervan leren. Ik werk in de sector zorg. Daar is het verschil tussen goede communicatie en geen of slechte communicatie het verschil tussen leven en overleven, tussen meedoen en buiten staan, tussen keuze of afhankelijkheid. We hebben helemaal geen tijd of geen geld om allemaal voor onszelf het wiel uit te vinden. Datgene wat we in de zorg moeten verbeteren of veranderen, gaat dan te langzaam.
“Men steekt ook geen lamp aan om hem vervolgens onder een korenmaat weg te zetten, nee, men zet hem op een standaard, zodat hij licht geeft voor ieder die in huis is. Zo moet jullie licht schijnen voor de mensen, opdat ze jullie goede daden zien.” Zelfs de Bijbel geeft aan dat je je kennis en vaardigheden moet delen.

Communicatiedames, ik heb niet meer argumenten en kan geen hogere autoriteit aanhalen om jullie er van te overtuigen dat je moet laten zien wat je met je werk bereikt. En beroepsomgeving Communicatie. en Logeion, wees eens even echt ultra kritisch op uiterlijkheden en old boys club walm. Het is niet aantrekkelijk. Er zijn dames bij.

Intern veranderingen communiceren met impact – gebruik IBI

Veel zorgorganisaties hebben te maken met snelle externe en interne veranderingen. Maatschappelijke trends en stelselwijzigingen vragen om forse aanpassingen in de organisatie van het werk. Minder overhead (stafdiensten en management), meer zelfsturing en een gemiddeld hogere opleiding voor het uitvoeren van steeds complexer wordende taken zijn veranderingen die door organisaties worden doorgevoerd. Misschien moet er afscheid genomen worden van mensen (reorganisatie), wordt gelijktijdig ‘de hark’ opnieuw ingericht (structuurwijziging), formuleert de directie een nieuwe strategie en wil men dat de nieuwe organisatie een andere cultuur krijgt (gedragsverandering). En wie weet loopt er ook nog een verbetertraject (optimalisatie processen) of wil men technologie invoeren. Er lopen verschillende soorten veranderingen tegelijkertijd, zodat het voor medewerkers wel eens onoverzichtelijk kan zijn wat er nu precies verandert en wat er van hen wordt gevraagd.

Veel van deze verandertrajecten in de langdurige zorg zijn door het stimuleringsprogramma In voor zorg! begeleid. En daardoor heeft het communicatieteam van In voor zorg! veel geleerd over welke factoren van interne communicatie succesvol zijn bij verandertrajecten, wat niet helpt en wat zelfs averechts kan werken.

Een aantal kenmerken van een succesvolle interventie én ondersteuning van een verandertraject met interne communicatie duiden we aan met IBI: Inspiratie – Betrokkenheid – Interactie.

Succesvolle communicatie organiseert inspirerende voorbeelden van gewenst gedrag en gewenste nieuwe situatie, organiseert de beschrijving en geeft dit op een effectieve manier terug in de organisatie. Praktisch: je zoekt mensen op die goed kunnen vertellen wat de verandering voor hun werk betekent, je schrijft het op op een manier die te snappen is voor de doelgroep en je maakt een fotootje met je telefoon. (Voor communicatieadviseurs uit de profit: in de zorg werken we met blote voeten – te weinig capaciteit en geen geld).

Betrokkenheid is een eigenschap die werknemers kunnen hebben. Dan kan het ze echt iets schelen wat er gebeurt. Betrokkenheid kun je verhogen door de communicatie in de lijn, met name door teamleiders te versterken. Een simpel toolkitje: powerpoint, printbaar A4 met overzicht project voor op het prikbord. En je kunt de mate van betrokkenheid per team meten en je concentreren op de hot spots – waar zakt het door het ijs. Een goede indicatie voor aandacht voor betrokkenheid en communicatie in de lijn is het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). Als daar communicatie dramatisch laag scoort (6 of lager) dan is het zaak om er wat aan te doen, al is het alleen al om het bespreekbaar te maken.

Interactie is de mogelijkheid om met effect iets terug te kunnen zeggen. Vanuit interne communicatie kun je dit ondersteunen door het inrichten van polls, het organiseren van bijeenkomsten zoals zeepkist of roadshow, het organiseren van een spreekuur enzovoorts. Ook hier weer: verslagen met foto’s beschikbaar maken.

IBI geeft kritische factoren die het succesvol inzetten van interne communicatie bepalen. Daarnaast moet het gewone handwerk – het beschikbaar maken van relevante informatie – natuurlijk gewoon kloppen. Kijk eens kritisch naar je interne communicatie. Gaat het alleen maar over de feesten en de partijen, terwijl de boel in de hens staat en de ontslagen medewerkers oplijnen in de krant en de sociale media? Dan is het tijd voor een stevige portie realiteitszin en IBI.

Saskia ter Kuile heeft een presentatie gehouden voor de Communicatiekring van In voor zorg! De presentatie is gepubliceerd op SlideShare.

Toptalent of reservelijst? Vrouwen in de communicatie

Je kent het wel. Het is vrijdagmiddag. Je bent weken bezig geweest met het akkoord op een nieuwsbericht. Daar is het. Geheel gestript van iedere betekenis, maar toch. We mogen communiceren. Via de tweet vliegt het bericht van de PR parade 2015 van het Communicatie langs. Deze 25 vakgenoten inspireren ons het meeste. Ha! Dat is wat je aan het einde van zo’n week nodig hebt. Inspiratie, voorbeelden, mensen aan wie je je kunt optrekken. Wie staan er op de lijst? Voor de sector Communicatie staan er 19 mannen en 6 vrouwen op de lijst. Ik kijk om me heen. Ik denk aan mijn vakgenoten. Ik zie bijna geen mannen. Ik zie heel veel hardwerkende en getalenteerde vrouwen. Nu zullen die 19 mannen op de lijst ongetwijfeld hele goede knappe mannen zijn. Van één weet ik het zelfs zeker. En de vrouwen die op de lijst staan – Marjolijn Meynen, Betteke van Ruler, Noëlle Aarts, Anne-Marie Stordiau, Ilse van Ravenstein en Maryse Ducheine – heb ik stuk voor stuk heel hoog zitten. Daarom speciaal voor alle goede, professionele vrouwen in de communicatie een lijstje van vakvrouwen die mij inspireren. En misschien inspireert dat Rocco Mooij van het blad Communicatie en Ron van der Jagt van de beroepsvereniging Logeion dan ook een beetje. Want zelfs in het expertpanel dat Logeion moet opstoten in de vaart der volkeren zitten vijf middelbare heren en een vrouw. Jullie kunnen deze arme bijziende mannen helpen door inspirerende vakvrouwen voor te dragen. En ik zet ze graag bij mijn lijstje.

1. Trudy van den Oosten, manager Communicatie UMC Radboud
Trudy is de aanvoerder van de productgroep Communicatie van het academisch ziekenhuis Radboud. Het Radboud is absolute koploper in de innovatie van patiënteninformatie. Niet alleen in vorm en middel, maar vooral in concept. Patiënten zijn niet ontvanger van informatie, maar delen en geven vanaf het eerste moment informatie waardoor zij meer invloed hebben op hun eigen weg in de zorg. Visie en strategie van het Radboud worden helder en met effect gecommuniceerd. Tegenslagen worden verend en lerend opgevangen.
2. Celia Noordegraaf, hoofd Communicatie MVO-Nederland
Celia heeft op een aantal plekken laten zien hoe je communicatie effectief organiseert. Bij de Hogeschool InHolland en het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft zij uitgeblonken in het verbinden van mensen via eenvoudige en creatieve middelen. Zij is daarvoor volkomen terecht in 2011 benoemd als communicatievrouw van het jaar.
3. Marjolein Daverveld, Reëlle Communicatie
Marjolein is het meesterbrein achter Reëlle Communicatie, een adviesbureau waar communicatie adviseurs werken die persoonlijke ervaring hebben met beperkingen. Reëlle werkt voor overheden, zorginstellingen en re-integratiebedrijven die communicatie willen inrichten over maatschappelijke vraagstukken rondom zorg, welzijn en werk. Zij hebben daarvoor laagdrempelige producten ontworpen, zoals de Krachtenbundel, waarbij cliënten geïnterviewd worden door mensen die verantwoordelijk zijn voor zorg, zoals bestuurders en wethouders.
4. Marian Draaisma, manager marketing en communicatie van Pluryn en de Hoenderloo Groep
Topvrouw die communicatie met en door cliënten van Pluryn volledig als uitgangspunt heeft. Medeauteur van het boek Power to the people. Pluryn heeft een eigen multimediacentrum waar 50 cliënten ook voor commerciële opdrachtgevers werken. Voorloper met de inzet van technologie. Eigen regie en zelfredzaamheid zijn geen loze begrippen maar worden met slimme en effectieve inzet van communicatie werkelijkheid.
5. Sybrig en Mayke van Keep, De Issuemakers
Omdat het lastig kiezen is tussen Sybrig en Mayke maar even een gedeelde vijfde plaats. De Issuemakers zijn als communicatieadviesbureau al jaren consistent aan het werk met een goede visie en een set van degelijke middelen. De praktische aanpak van issuemanagement helpt je om ook bij complexe maatschappelijke onderwerpen greep te krijgen op onderwerpen en goede keuzes te maken voor prioritering bij prioritering van doelgroepen en de organisatie van middelen.
6. Arlette van Maanen, hoofd Communicatie Longfonds
Arlette heeft buitengewoon succesvol het wat stoffige Astmafonds gereframed tot het Longfonds. De onderwerpen zijn verbreed tot alle longaandoeningen plus preventie. Daardoor heeft het Longfonds aan impact en maatschappelijke relevantie gewonnen. De fondsenwerving is op een professioneel niveau ingericht en het resultaat zal er naar zijn.
7. Annelou van Egmond, landelijk bestuurslid D66 Communicatie
Annelou heeft de communicatie van D66 op de best mogelijke wijze ingericht. Een top digitaal platform voor de partij, zowel centraal als op plaatselijk niveau. Campagnematige inzet van sociale media. Een consistentie visie uitgedragen in alle boodschappen en middelen. Als ik twijfel bij de keuze van kleding voor een presentatie denk ik altijd aan haar strenge instructie: “Nooit meer dan twee kleuren!”
8. René Merkx, directeur strategische Communicatie en marketing Rijksuniversiteit Leiden
Een echte vakvrouw. Terwijl de universiteit Leiden zich langzaam en geleidelijk ontwikkeld, organiseert Renée daar de best mogelijk communicatie voor. Een moderne positie met behoud van traditie en verworvenheden. En dat werkt. De universiteit Leiden is bekend als één van de beste universiteiten van de wereld.
9. Katja Bouwmeester, manager Communicatie FloraHolland
FloraHolland haalt met ongeveer 2.500 fte een omzet van 4 miljard euro per jaar. Iemand doet daar de communicatie. En dat is Katja. No nonsense vakvrouw. Heeft net een goed interne communicatietraject voor een ingrijpende reorganisatie op de rails gezet. Katja heeft liefde voor het product en voor de leveranciers. En daar begint natuurlijk alle goede communicatie mee.
10. Vera de Witte, directeur Communicatie VNG
Vera heeft in mijn ogen misschien wel één van de moeilijkste communicatiebanen van Nederland. Ongelofelijk complexe processen met gigantische informatiestromen. Grote interne en externe spanningen en belangen. En toch draait alles eigenlijk…gewoon goed. Dan ben je een vakvrouw.

Doemdenken – wie wordt er beter van?

Regelmatig ontvang ik uitnodigingen voor bijeenkomsten. Afhankelijk van de functie waarin ik word aangeschreven gaan de bijeenkomsten over ontwikkelingen bij gemeentes, in het sociale domein of over communicatie. De uitnodigingen hebben los van de onderwerpen veel met elkaar gemeen. Het betreft bijeenkomsten met namen als Kennisnetwerk, Masterclass, Leertafel of een andere naam die een opgewekte, nuttige ontmoeting in zich draagt.

Een andere overeenkomst is dat de bijeenkomsten vertrekken bij een probleem. Een heel erg probleem. De lokale democratie staat onder druk. De zorg stort in elkaar. Verwarring in communicatieland regeert. Er wordt geen recht gedaan aan een bepaald perspectief of een bepaalde doelgroep. Zaken moeten en kunnen anders! Experts – mannen – worden opgevoerd. Zij gaan ons de weg wijzen uit de rokende puinhopen van ons bestaan. Er zijn methodes en modellen – Rijnlands denken, kleurenwaaiers, zelfsturing – die ons begeleiden op het lichtende pad naar de toekomst.

Ongetwijfeld is dit allemaal heel nuttig en kan het inderdaad op bepaalde plekken en momenten ons helpen om de boel net wat beter te organiseren. Maar mijn ervaring van de werkelijkheid sluit niet aan op het beeld wat deze helpende experts mij schetsen. De lokale democratie staat niet onder druk, maar ontwikkelt zich juist in sneltreinvaart om de grote nieuwe opdracht van de inrichting van een rechtvaardig sociaal domein op de juiste wijze te kunnen uitvoeren. We werken daar collegiaal aan in de gemeenteraad, want we hebben met elkaar besloten dat kwetsbare burgers geen onderwerp zijn om politiek mee te bedrijven. Nu zal dit niet overal zo goed gaan als in mijn gemeente, maar ook van de zaken die niet direct goed gaan kunnen we wat leren.

Hetzelfde beeld zie ik in de zorg en in Communicatie. Ja, het is lastig en complex. En ja, er werken ongelofelijk veel getalenteerde mensen – ook vrouwen – dag in dag uit om zorg voor patiënten en cliënten op de best mogelijke wijze te kunnen geven. In communicatie zie ik een enorme professionaliseringsslag waarbij met steeds meer impact en effect mensen de juiste informatie, ook over hele complexe onderwerpen, ontvangen.

Ik zou zo graag wat meer bijeenkomsten willen zien, waarbij niet de producten en opvattingen van de vaak niet in de sector werkende experts centraal staat, maar de ervaringen uit de werkelijkheid. Wat leren we daarvan? Kunnen we meer van elkaar leren? En, organisatoren en experts van al deze nuttige oplopen, bedenk dat de beste stuurlui niet op de wal staan. Die staan achter het stuur. En van doemdenken wordt niemand beter, ook jullie niet.

Guido Rijnja: verandering wordt geboren in conflict

In het kader van mijn opleiding ‘Coachend leiderschap’ bij de Baak heb ik de huiswerkopdracht meegekregen ‘interview een coach die je bewondert’. De Baak kennende zit er achter zo’n opdracht een hele denkwereld, waarbij je je eerst maar eens bewust moet worden van het antwoord op de vraag, wie bewonder ik, of nog beter, zie ik voor mijzelf als voorbeeld in de rol van een leidinggevende coach? Over het antwoord heb een paar weken gedaan, omdat ik een aantal mensen ken die ik heel goed vind als coach, maar wat minder beeld van heb als leidinggevende. Uiteindelijk ben ik uitgekomen op Guido Rijnja, op dit moment werkzaam als coördinator algemeen communicatiebeleid bij de Rijksvoorlichtingsdienst.
Guido en ik trekken al jaren beroepsmatig als communicatieadviseurs met elkaar op. Guido doet steeds ingewikkeldere klussen voor de overheid en ik steeds complexere klussen voor de zorg. Ik ken Guido als coach omdat hij mij met intervisie heeft geholpen bij een lastig professioneel dilemma. Ik ken hem niet als leidinggevende, maar hij heeft, net als ik, verantwoordelijkheid voor zowel uitvoer – effectieve communicatiemiddelen zoals websites enz. – als strategisch en tactisch advies. Dat zorgt er voor dat we elkaars dilemma’s herkennen, en niet helemaal onbelangrijk, daar geregeld ook flink over kunnen lachen.
Guido Rijnja is bovendien gepromoveerd op het onderwerp weerstand, een onderwerp dat ik als communicatieadviseur fascinerend vind. In gesprek met hem verken ik de rol als coach, wat er gebeurt bij weerstand en hoe je coachend leiderschap toepast in steeds veranderende, niet-hiërarchische teams van (communicatie)professionals.

Wat moet je als coach kunnen?

Volgens Rijnja is een eerste voorwaarde voor een coach: ken uzelf. Meer in het bijzonder: herken je eigen voorkeurstijlen bij confrontatie en weerstand. Op een fundamenteel niveau reageren we volgens drie basispatronen op gevaar of weerstand: vluchten, vechten, (be)vriezen. Om weerstand bij anderen te kunnen herkennen en op de juiste manier te kunnen duiden, zul je je eigen voorkeursstijl moeten benoemen. Ga je vol in het argument (vechten)? Of ontwijk je de confrontatie, praat je iemand naar de mond (vluchten)? Of doe je even helemaal niets, in de hoop dat het weer overwaait (vries)? Om een goede coach te zijn, moet je eigen reactie uit kunnen zetten, moet je volgens Rijnja in een vierde modus kunnen opereren, in die van de vragen.

Ken uzelf en daarmee ook de ander kan verder met een aantal instrumenten worden verbeterd. Rijnja reikt de Big Five (persoonlijkheidsdimensies) aan, een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren. gebruikte methodiek om bij bijvoorbeeld teambuilding de verschillende persoonlijkheden binnen een team te kunnen beschrijven. Op basis van een dergelijke analyse kun je binnen het team afspreken hoe je met elkaar samenwerkt. Daarmee kun je verschillen van inzicht beter benoemen en scherpere matches maken voor opdrachten.

De theorie van de Big Five geeft vijf dimensies waarmee je de persoonlijkheid van personen kunt beschrijven kan worden door van elk van die dimensies aan te geven of die meer of minder van toepassing is op die persoon. De Big Five is oorspronkelijk gebaseerd op een Amerikaans onderzoek naar het gebruik van alle bijvoeglijk naamwoorden waarmee proefpersonen het karakter van een hun bekende persoon beschreven. De vijf dimensies zijn van een algemeen betekenisniveau. Daarom worden aanduidingen met abstracte termen uit de psychologie, zoals ‘extraversie’ of ‘neuroticisme’ gebruikt.
1. Extraversie (tegenover introversie)
2. Mildheid (tegenover bazigheid)
3. Ordelijkheid (tegenover wanordelijkheid).
4. Emotionele stabiliteit (tegenover emotionele instabiliteit)
5. Autonoom (intellectuele autonomie)

Welke vaardigheden heb je als coach nodig?

Persoonlijke vaardigheden
Rijnja benadrukt dat het je eigen maken van vaardigheden een leertraject is, je zult er bewust stappen in moeten zetten, je hebt informatie nodig, kennis en ervaring bij het toepassen ervan en je zult – hoogstwaarschijnlijk – aspecten van je gedrag aan moeten passen. Hij wijst op de eigenschappen die een goede adviseur zou moeten hebben en waar je je op zijn minst van bewust moet zijn. Guido zou Guido niet zijn als hij deze eigenschappen niet in gewone taal samenvat.
1. Extravert
Een goede coach en adviseur is duidelijk over de eigen bedoeling, positie en inbreng. Dat kunnen we niet voor onszelf houden. Ook is het belangrijk om niet alleen de reacties van de ander te kunnen benoemen, maar ook die van jezelf en waarnemingen over het gesprek of de interactie te kunnen geven. Dat lukt niet goed als je van nature geneigd bent om gedachtes en reacties niet uit te spreken.
2. Vriendelijk
Een goede coach en adviseur is aardig. En beleefd. En kan goed luisteren en doorvragen. En dat in principe bij iedereen. In de adviestaal wordt gezegd dat iemand moet beschikken over sterke sociale vaardigheden. Dat is natuurlijk zo. Maar het begint bij je eigen grondhouding en dat is dat je gewoon aardig bent. Tegen anderen, maar natuurlijk ook tegen jezelf.
3. Ordenen
Een goede coach en adviseur is in staat om zaken te ordenen, hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden, en zaken op een tijdlijn te plaatsen. Hij helpt anderen om dat bij hun eigen vraagstuk te doen. In het vak communicatie noemen we dit framing, je hebt een onderwerp en door het rangschikken van aspecten geef je er betekenis aan. Alleen bij coaching doe jij dat niet, maar help je de persoon die je coacht om de ordening voor zichzelf aan te brengen, volgens eigen inzichten en prioriteiten.
4. Stabiel
Bij een goede coach en adviseur weet je wat je aan iemand hebt. Het moet ook een beetje veilig zijn. Stabiliteit komt voort uit vakkennis, uit ervaring en uit kennis van jezelf en je eigen grenzen.
5. Autonoom
Om je werk als communicatieadviseur en coach goed te kunnen doen, is het, afhankelijk van de complexiteit van je opdracht, belangrijk om de context van de opdracht goed te begrijpen. Hiervoor heb je kennis, ervaring en intellectuele autonomie nodig.

Leiderschapsstijl
Behalve het onderkennen van gewenste persoonlijke eigenschappen verwijst Rijnja ook naar de opvattingen over zelfsturing van Ricardo Semler. Semler heeft als CEO van Semco in Brazilië een open niet-hiërarchische managementstijl geïntroduceerd, die behalve tot een veel hogere betrokkenheid onder werknemers ook tot een sterke stijging in productiviteit en een verlaging van (overhead)kosten heeft geleid. Semler heeft de opvatting dat je als werknemer zelf, vanuit eigen verantwoordelijkheid, je werk invult en dat met collega’s afstemt en regelt. Je werk is daarmee niet een bezigheid of een (toevallige) stap in je loopbaan, maar een roeping, een uiting van je eigen drijfveren, opvattingen en behoeftes. Om jouw persoonlijke inbreng voor jezelf en anderen duidelijk te hebben is het belangrijk om dat te benoemen en met anderen in te vullen. Coachend leiderschap is essentiële leiderschapsstijl om mensen te ondersteunen bij bewustwording in dit proces en om hen daarin met elkaar te verbinden.

Context
Een derde factor bij het goed functioneren als coach en adviseur is begrip voor opdracht en doelstellingen. Snap je wat er gevraagd wordt? Ben je in staat om vraagstukken te analyseren te toetsen en mogelijke oplossingsrichtingen te inventariseren? Rijnja noemt hier een aantal factoren die van belang zijn.
– Ben je in staat om sociale steun te organiseren, binnen de context van de opdracht? Wie hebben welk belang, waarin kunnen mensen elkaar vinden en wat drijft hen juist uit elkaar? Kun je dit advies op een passende wijze aandragen bij je opdrachtgever?
– Heb je zicht op het gewenste resultaat of de impact die nodig is? Bij communicatietrajecten kan het gewenste resultaat te diffuus worden geformuleerd, zodat er geen impact ontstaat. Kun je dit op tafel krijgen bij je opdrachtgever, zo mogelijk verbeteren of verhelderen en vervolgens weer bij je teamleden beter in staat zijn om gezamenlijke resultaten ook daadwerkelijk te bereiken?
– Bouw ruimte voor reflectie in, zowel bij jezelf als bij je teamleden. Reflectie is achteraf leren en dat is nodig om het in de toekomst beter te kunnen doen.

En hoe zit het met coaching en communicatie?

Het werken in grootschalige verandertrajecten bij overheid en zorg brengt veel politieke spanningen met zich mee. Dit is een gegeven, veranderingen treden niet op zonder spanningen en weerstand omdat, per definitie, veranderingen ook over positieveranderingen van mensen gaan. Rijnja reikt als alternatief voor de communicatieadviseur het werken met communicatieve confrontatie aan. Bij communicatieve confrontatie ontken je de confrontatie en de bijbehorende weerstand niet, benoem je deze en beweeg je met het perspectief van je communicatiepartner(s) mee, om uiteindelijk te komen tot een mogelijk meervoudig perspectief dat voor verbinding zorgt. Essentieel in dit proces is het benoemen van gezamenlijke waarde – waarvoor deden wij het ook alweer – in plaats van belangen, die partijen en perspectief uit elkaar kunnen drijven. Communicatieve confrontatie verloopt in fases: inleven, herformuleren en ten slotte, hopelijk, overeenkomen in een nieuw, gedeeld perspectief. En dat kun je alleen op een coachende wijze doen, vragend vanuit een open houding.

Guido Rijnja geeft aan dat het centrale uitgangspunt van coaching, ook als leider is dat jij de ander in stelling brengt en dat hij of zij doormiddel van coaching meer handelingsrepertoire verwerft. Dit is voor de ontwikkeling van het communicatievak van essentieel belang. Rijnja vat de ontwikkeling samen met van beleidsreperatie (achteraf uitleggen of goedpraten) naar impact – alle medewerkers van de organisatie zijn in staat om binnen hun verantwoordelijkheden de benodigde communicatie in te richten en uit te voeren. Als communicatieadviseur faciliteer je dat proces.
En tenslotte, coaching doe je niet alleen bij je teamleden, maar ook bij je opdrachtgever of eigen leidinggevende. Als adviseur help je mensen tenslotte om authentiek te zijn, ook op de ‘plek der moeite’, als je geneigd bent om een defensieve houding in te nemen tegenover een lastige realiteit.

Saskia ter Kuile volgt de opleiding Coachend leiderschap in het kader van haar werk voor Vilans.

10 redenen waarom Weesp bijzonder is

In de laatste vergadering van de gemeenteraad van Weesp discussieerden de burgemeester en een raadslid over Weesp. Het raadslid beweerde dat Weesp niet bijzonder is. De burgemeester antwoorde dat hij, sinds zijn aantreden, alleen maar Weespers tegenkomt die hem uitleggen dat Weesp heel erg bijzonder is. En dat het gegeven dat het raadslid vindt van niet, dus op zich ook weer bijzonder is. Ik ben het eens met Weespers en de Burgemeester dat Weesp bijzonder is. 10 redenen daarvoor, en er zijn er natuurlijk nog veel meer!

1. Weesp functioneert sinds het verlenen van de stadsrechten op 20 mei 1355 prima zelfstandig. En gaat daar gewoon mee door.
2. Je hebt alle voorzieningen van Bussum, Hilversum en Amsterdam terwijl je lekker in Weesp kunt wonen.
3. De leukste Amsterdammers wonen in Weesp.
4. Je kunt vanuit Weesp fietsen op het mooiste fietspad van Nederland en stoppen om water te tappen op de hoek van de Lange Vechtbrug en de Ossenmarkt.
5. Weesp heeft een eigen bier, Wispe.
6. In Weesp houden we van groen en diertjes. En anders worden we daar wel toe gedwongen.
7. In Weesp hebben we geen kerk of koning nodig voor een feest, dat organiseren we zelf wel.
8. In Weesp werken we zonder politieke agenda samen voor het best mogelijke sociale domein.
9. In Weesp organiseren kunstenaars zelf fantastische kunstprojecten, zoals Weespers aan de wand.
10. Het allerlekkerste koekje is de Weesper mop.

Cliënten die wonen in een zorgorganisatie – niet intern, niet extern, maar primair

In bijeenkomsten over de organisatie van de communicatie van zorgorganisaties waar cliënten wonen – in het jargon intramurale langdurige zorg – praten we er regelmatig over of cliënten en hun familie nu eigenlijk interne of externe stakeholders zijn. De discussie gaat er over of je bij het inrichten van je (doelgroep specifieke) communicatie cliënten en hun omgeving meer mee neemt in je externe communicatie middelen (magazine, pagina huis-aan-huisblad, website enz.) of je interne communicatie middelen (personeelsblad, intranet, bijeenkomsten).

Met andere woorden, gebruiken we het duale model A om de communicatie in te richten of is er een ander model mogelijk?

Mijn pleidooi is om een ander model te hanteren voor de inrichting van communicatie, waarbij de cliënt, die in de organisatie woont, letterlijk centraal staat. Dat betekent, heel simpel, dat je bij iedere communicatievraag als eerste bepaalt of dit relevant is voor cliënten en hun omgeving. Als het antwoord daarop ja is, dan ontwerp je eerst die communicatie(middelen). In de praktijk zal blijken dat je communicatie(middelen) voor cliënten en hun omgeving ook kunt – en moet – gebruiken voor interne communicatie met medewerkers en vrijwilligers. Vrijwilligers heb ik vanwege het directe belang van structurele inzet verschoven van de externe stakeholdergroep naar de interne stakeholdergroep.

En hoe zit dit bij cliënten en patiënten die niet in de zorginstelling wonen, maar wel producten en diensten van een zorgorganisatie gebruiken? Het lijkt mij belangrijk dat je het cliënt- en patiëntenperspectief altijd als eerste onder de loep neemt en zo mogelijk andere communicatie daarvan afleidt of aan relateert. Je klanten horen op de eerste plaats te staan, uiteindelijk zijn zij namelijk de echte reden van jouw bestaan als organisatie.

Plaatje te klein? Klik er op voor de vergroting!

Samenwerken en wantrouwen: relatietherapie voor de transformatie van het sociale domein

Nu het stof van de transitie Wmo, Jeugdzorg en Participatie daalt worden langzaam maar zeker de contouren van het nieuwe zorgstelsel zichtbaar. De inrichting van het nieuwe zorgstelsel in het sociale domein omvat een zorgketen die zich uitstrekt van vrijwilligers, burgerinitiatieven, welzijn, thuiszorg, wijkverpleging en 1e lijn dat in meer of mindere mate verbonden door sociale wijkteams van de verantwoordelijke gemeente. De belangrijkste financiering en daarmee ook een stuk van de regie vindt plaats via de Wmo 2015, maar delen van de zorg worden ook betaald door het zorgkantoor (Wlz) of door de zorgverzekeraar (huisarts en wijkverpleging). De beoogde doelen van de transformatie – ondersteuning en welzijn dichtbij in de wijk, zorgen dat de boel niet erger wordt (preventie) en een target op de kosten (minder) – kunnen alleen maar worden gehaald door samenwerking in die keten. Organisaties en medewerkers zullen een beeld moeten hebben van de verdeling van verantwoordelijkheden en taken en wie nu eigenlijk wat doet – keten breed. Op een aantal plekken leidt dit besef tot het actief delen van informatie en transparantie. De regio Den Haag is een goed voorbeeld met het sociaal digitaal platform waar zowel voor burgers als voor zorgprofessionals de hele breedte van het sociaal domein inzichtelijk is.

Op heel veel andere plekken zijn we op dit moment, februari 2015, nog lang niet zo ver. Bij een bijeenkomst over de communicatie in en over het sociale domein georganiseerd door één van de Wmo-regio’s observeer ik dat de samenwerking tussen zorg- en welzijnsorganisaties met gemeenten en zorgkantoren ernstig gehinderd wordt door wederzijds wantrouwen. Zorgorganisaties hebben uitgesproken negatieve opvattingen over zorgkantoren en zorgverzekeraars, over gemeenten en over elkaar. Alle andere partijen hebben dat ook, maar net vanuit een ander perspectief. Er is weinig vertrouwen in de partner waarmee je de zorg moet regelen voor de cliënt. Vertrouwen betekent dat je overtuigd bent van de goede bedoelingen van de ander, dat je je veilig voelt in de relatie. Wantrouwen, de houding dat je het slechtste van de ander verwacht, is geen basis voor een goede en duurzame samenwerking. Omdat die samenwerking als ketenpartners noodzakelijk is voor het slagen van de transformatie van het sociaal domein is het nodig om het wantrouwen te onderkennen en het actief als een weerstandsfactor af te bouwen. En dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan.

Een andere houding en gedrag begint altijd met bewustzijn. Sta ik en ik mijn organisatie open voor samenwerking met andere ketenpartners? Als nee, als de dominante beeld van andere organisaties – zorgverleners, zorgverzekeraars en gemeenten – negatief is, waar komt dat dan vandaan? Zijn het oude beelden en verhalen die we maar met ons meedragen? Of zijn het recente ervaringen? Als we een analyse maken van de stand van zaken kunnen we het ook actief aanpakken. En om het aan te pakken, kunnen we, ook als communicatieprofessionals, wat doen. Om te beginnen is het belangrijk om elkaar te kennen. Onbekend maakt onbemind. Communicatieprofessionals in het sociale domein moeten elkaar kennen en kunnen vinden. Weet van elkaar wat je organisatie doet. Ga langs en ga eerst eens kijken en luisteren. Wees open voor vragen vanuit ketenpartners, behandel hen als de belangrijke stakeholders die zij zijn. Maak gebruik van alle mogelijkheden om elkaar te ontmoeten, bijvoorbeeld via de Wmo-regio. En zorg ervoor dat je een relatie hebt, ook voor de momenten als je bijvoorbeeld met elkaar moet samenwerken bij crisiscommunicatie.
De tweede en minstens even belangrijke stap om wantrouwen af te bouwen is transparantie. Wees duidelijk over wie je bent en wat je doet. Doe mee aan informatie via sociale kaarten, lever gevraagd en ongevraagd informatie aan bij ketenpartners over jouw activiteiten. Deel goed nieuws en goede voorbeelden en laat een belangrijke stakeholder als een gemeente delen in jouw succes. Nieuw wijkcentrum open, met vrijwilligers en burgerinitiatief? Natuurlijk hoort de gemeente daarbij. En omgekeerd, als het moeilijk wordt, een locatie moet bijvoorbeeld dicht, betrek daar op tijd de stakeholders in de keten bij.

Zijn daarmee alle problemen uit de weg geruimd? Natuurlijk niet, de transformatie van het sociale domein is een serieuze opgave voor alle betrokkenen. Maar we gaan er niet komen als we er niet samen in op trekken – inwoners, zorg- en welzijnsorganisaties, gemeenten en zorgverzekeraars.

Kijk hier voor communicatietips over het samenwerken in een keten of netwerk in de langdurige zorg.

Winkelen wanneer je maar wilt in Weesp – ook op zondag

Ja, ook in Weesp kun je winkelen wanneer je maar wilt. ’s Avonds, ’s nachts, op zondag. Er zit namelijk geen beperking op online winkelen. In 2014 is 18% van alle bestedingen via online winkelen gegaan. Nederland kent in het eerste halfjaar van 2014 11,76 miljoen online kopers. Dit houdt in dat 85 procent van de Nederlandse bevolking van 15 jaar en ouder in het eerste halfjaar minimaal één online aankoop heeft gedaan. Online bestedingen van producten groeit met 17 procent, en er is een krimp in de aankoop van producten in winkels van zo’n 4 procent. http://www.marketingfacts.nl/berichten/online-goed-voor-18-procent-van-alle-bestedingen.

De meerderheid van de Weespers winkelt wanneer hij of zij maar wil en zal daarmee doorgaan. En hoe meer beperkingen en hindernissen we opwerpen voor supermarkten en winkels in Weesp, hoe minder winkels we aan het einde overhouden. Want winkelen, dat doe je alleen nog maar als het een beetje leuk is. Als je je niet hoeft te haasten of voor een dichte deur staat. Als er een leuke markt bij is. Als je een lekker kopje koffie kunt drinken. Als je niet hoeft te sparen om te kunnen parkeren. Kortom, als het een leuk uitje is. En wat is een betere dag om te winkelen dan de zondag? Ga kijken in Amsterdam op zondag – 10 minuten treinafstand van Weesp. Ga kijken in Amstelveen of Almere. Daar is de Albert Heijn op zondag van 10.00-18.00 uur open. Op veel stations in Nederland, waar de winkelsluitingswet een uitzondering voor maakt, is de Albert Heijn 7 dagen per week van heel vroeg tot laat open. Op Schiphol is de Albert Heijn 24/7 open.

En in Weesp? De supermarkten willen op zondag open van 10.00-19.00 uur. Ze zijn nu open van 12.00-17.00 uur. Waarschijnlijk meten zij wekelijks de belangstelling voor het – rustiger – winkelen op zondag. En zien dat de omzet op die uren positief is. Het voorstel van het college is vanaf 11.00 uur, als compromis. Ondertussen winkelen alle Nederlanders door. ’s Avonds, ’s nachts, op zondag. En gaan alle levensmiddelenwinkels in de omgeving van Weesp op zondag om 10.00 uur open. Leefbaarheid is dat we in Weesp ook nog wat winkels overhouden. En de inwoners van Weesp? Die kunnen prima zelf bepalen wanneer en waar ze winkelen.